當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->知識(shí)管理-->詳細(xì)內(nèi)容 CRM:別入誤區(qū) 作者：佚名 日期：2001-6-2 字體：[大] [中] [小]

   該案例證明了，在人工智能未實(shí)現(xiàn)前，計(jì)算機(jī)只是一種工具，千萬(wàn)不要走入妄圖用計(jì)算機(jī)代替人類所有勞動(dòng)的誤區(qū)，而且也不要一廂情愿地認(rèn)為計(jì)算機(jī)的輔助決策是那么完美。 

    一天早上Graham Edwards先生收到了其銀行CEO的電子郵件，要求他填寫對(duì)目前運(yùn)營(yíng)狀況的分析，以及下一步的工作計(jì)劃。 

    Edwards負(fù)責(zé)銀行的市場(chǎng)部，在12個(gè)月前的銀行多倫多首腦會(huì)議上，Edwards向銀行提交了建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（
CRM）的建議。他認(rèn)為，CRM系統(tǒng)可以借助計(jì)算機(jī)詳細(xì)的客戶信息，向用戶提供特殊的服務(wù)，擁有這些詳細(xì)的銷售信息及客戶行為記錄，公司就可以預(yù)測(cè)哪些客戶可能需要哪些產(chǎn)品。Edwards認(rèn)為公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不能滿足交互式的服務(wù)需求，Edwards向其CIO及CEO表示：“我們將通過(guò)多種方式展示如何實(shí)現(xiàn)與客戶交互的功能。”Edwards的提議得到了公司上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，公司專門成立了一個(gè)HQ市場(chǎng)小組，對(duì)中心數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，以確定如何識(shí)別用戶潛在或特別的需求(例如，剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生由于需要償還其求學(xué)貸款，因此考慮貸款買房一般都會(huì)在2年之后)。公司希望根據(jù)用戶個(gè)人情況的差異，向不同的用戶推銷不同的產(chǎn)品和服務(wù)。 

并行方案 

    Edwards和他的小組需要解決一個(gè)新問(wèn)題，即如何采用CRM系統(tǒng)來(lái)了解客戶的需要以及如何實(shí)施。但目前銀行業(yè)務(wù)的重心仍然在分支金融機(jī)構(gòu)，大多數(shù)訂單都是由分支機(jī)構(gòu)爭(zhēng)取到的。一些小組成員認(rèn)為，只有實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中管理，CRM系統(tǒng)才能真正實(shí)施。但另一部分人提出質(zhì)疑：“建立一個(gè)獨(dú)立的銷售核心部門可行嗎？地域性的分支體系能夠更好地為用戶服務(wù)，如果業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化，公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)將太大。”爭(zhēng)論一直無(wú)法停止，Edwards為此向銀行總裁做了匯報(bào)，得到的指示是，分支辦公機(jī)構(gòu)不能取銷，CRM系統(tǒng)必須將分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)納入進(jìn)來(lái)。 

    接下來(lái)討論的另一個(gè)問(wèn)題是，建立一個(gè)呼叫中心，還是選擇一個(gè)分支機(jī)構(gòu)直接進(jìn)行CRM試驗(yàn)，最終的決定是兩者兼顧。小組對(duì)銀行部門的角色進(jìn)行了劃分——市場(chǎng)部作為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)產(chǎn)品供應(yīng)，呼叫中心及分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)銷售。在開(kāi)始階段，所有產(chǎn)品都可以直接通過(guò)兩種渠道進(jìn)行銷售，用戶可以自由進(jìn)行選擇。為了防止業(yè)務(wù)模式的改變導(dǎo)致客戶迷茫，公司規(guī)定在采用新的銷售模式的同時(shí)，保證原有模式不改變，做到無(wú)縫過(guò)渡，只有這樣用戶才能感覺(jué)到公司是真替他們著想。 

難 題 

    公司CIO可能高興得太早了，此時(shí)銀行的數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)并不適合于進(jìn)行CRM分析，而IT部門的人員又無(wú)法舍棄多年來(lái)積累的珍貴數(shù)據(jù)，最終的解決方法是找到一些測(cè)試的數(shù)據(jù)。但為了保證測(cè)試數(shù)據(jù)的真實(shí)及有效，公司需要很大的投資，而一旦CRM測(cè)試不滿足需求，這些投資就白白浪費(fèi)了。 

    銀行的分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作具有許多特點(diǎn)。首先分支機(jī)構(gòu)對(duì)用戶的行為一般都依靠心理分析，而且其投資也是與銷售額掛鉤的，銷售額越大則有效數(shù)據(jù)就越多。另外，分支機(jī)構(gòu)對(duì)客戶的潛在需求可以當(dāng)面了解，而且分支機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為金融產(chǎn)品最大的銷售部門。 

    與此同時(shí)，呼叫中心也面臨困境。一個(gè)高性能呼叫中心的管理軟件異常復(fù)雜，呼叫中心處理的客戶數(shù)量非常多，但成功率卻很低，大約只有分支機(jī)構(gòu)成功率的20％。 

    Edwards盯著他的計(jì)算機(jī)屏幕試圖理解那些報(bào)告。使用CRM系統(tǒng)后，銷售量的確有所增長(zhǎng)，但費(fèi)用更高，而且每筆訂單的費(fèi)用都要從利潤(rùn)中扣除。問(wèn)題是系統(tǒng)只允許少數(shù)客戶使用信用額進(jìn)行消費(fèi)，但這部分消費(fèi)又無(wú)法計(jì)算利息，所以實(shí)際利潤(rùn)又降低了。雖然從長(zhǎng)期看滿足用戶的需求意味著可以留住客戶，但目前的利潤(rùn)如何保證？ 

導(dǎo)致客戶厭煩的系統(tǒng) 

    不幸的是客戶也不滿意——5年來(lái)該銀行的客戶滿意度第一次下降了。呼叫中心的體系非常結(jié)構(gòu)化，在用戶第一次進(jìn)入該系統(tǒng)時(shí)，不得不將自己的詳細(xì)信息完全輸入電腦，這種操作需要一個(gè)專門的金融顧問(wèn)才能夠完成，而且以后每次進(jìn)入該系統(tǒng)后用戶都必須重復(fù)輸入其中的某些信息，導(dǎo)致用戶產(chǎn)生厭煩情緒，大量訂單就此白白丟失。Edwards得到的報(bào)告顯示，導(dǎo)致用戶產(chǎn)生厭煩的原因有兩種：首先用戶感到使用服務(wù)的技術(shù)壓力增加了；另外作為分支機(jī)構(gòu)的用戶時(shí)，他們擁有一大批朋友，但現(xiàn)在卻誰(shuí)都不認(rèn)識(shí)誰(shuí)。它真的知道這位客戶的潛在需求嗎？當(dāng)然，從大量的客戶數(shù)據(jù)中的確可以產(chǎn)生一些預(yù)測(cè)，但是這種預(yù)測(cè)在沒(méi)有CRM系統(tǒng)時(shí)銀行已經(jīng)能夠做得很好。而且銀行的IT人員發(fā)現(xiàn)，他們的CRM系統(tǒng)在產(chǎn)生預(yù)測(cè)時(shí)總是缺少一些信息，這些缺少的信息往往難以被發(fā)現(xiàn)或被量化表達(dá)。 

    現(xiàn)在公司需要解決兩個(gè)問(wèn)題：CRM系統(tǒng)是否繼續(xù)實(shí)施；是否對(duì)新數(shù)據(jù)中心高昂的投資提出警告。Edwards明白如果他還堅(jiān)持完成該系統(tǒng)，反對(duì)派一定會(huì)提出限制費(fèi)用的要求，即使解決了資金問(wèn)題，那么技術(shù)問(wèn)題又將如何解決？看來(lái)當(dāng)初銀行決定上馬CRM工程的決議有些失誤。因?yàn)檫@僅僅是公司元老們的一個(gè)決定，起源于一個(gè)小范圍的市場(chǎng)調(diào)查，設(shè)立的目標(biāo)是將所有可量化的信息都以圖形的方式表現(xiàn)出來(lái)。公司一直試圖通過(guò)一個(gè)通信解決方案就可以了解到市場(chǎng)的全貌，這是不可能的。 

超出技術(shù)范圍的決策 

    當(dāng)初公司CEO做出將分支機(jī)構(gòu)納入CRM體系的策略無(wú)疑是正確的。CRM只是一個(gè)企業(yè)級(jí)的初級(jí)解決方案，和其他銷售一樣只是一種渠道，但從目前的情況看，本地的分支機(jī)構(gòu)在市場(chǎng)判斷、響應(yīng)能力方面更勝一籌。 

    實(shí)施CRM的正確方法應(yīng)該是對(duì)分支機(jī)構(gòu)的員工加大培訓(xùn)力度，并為其配備必要的工具，建立一個(gè)針對(duì)他們的呼叫中心，這樣做可能更實(shí)際一些。CRM工程應(yīng)該由銀行首席執(zhí)行官擔(dān)任項(xiàng)目組長(zhǎng)，并從市場(chǎng)部、銷售部、分支機(jī)構(gòu)、IT部門、人力資源部廣泛地選擇代表，以便相互交流并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，因?yàn)镃RM涉及到管理制度、商務(wù)流程的改變及廣泛的培訓(xùn)，是一個(gè)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。 

    另外，應(yīng)該在一個(gè)小規(guī)模的市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行測(cè)試，應(yīng)該制定一個(gè)短期清晰的目標(biāo)看是否能實(shí)現(xiàn)。但現(xiàn)在整個(gè)工程的風(fēng)險(xiǎn)一下子全釋放出來(lái)，Edwards在一個(gè)想當(dāng)然的測(cè)試中得到了信心，而將公司的整個(gè)戰(zhàn)略更改了。最不可饒恕的是，該項(xiàng)目沒(méi)有讓公司市場(chǎng)部及分支機(jī)構(gòu)的人員參與進(jìn)來(lái)（因?yàn)樗麄冏蠲靼酌鎸?duì)面交流的益處及缺陷），而是將項(xiàng)目獨(dú)立進(jìn)行實(shí)施使銀行損失巨大。幾率圖只是指明了數(shù)學(xué)意義上的勝算概率，但是訂單必定要靠人去爭(zhēng)取。 

    Edwards的系統(tǒng)界面非常漂亮，但實(shí)際使用效果并不理想。首先系統(tǒng)實(shí)施后，市場(chǎng)預(yù)期的份額達(dá)到了嗎？簽訂了多少新的訂單？在對(duì)客戶的爭(zhēng)奪中它的作用究竟如何？簽訂訂單的周期真的縮短了嗎？到底內(nèi)部有多少員工明白實(shí)施CRM戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)？Edwards及其CRM小組的努力與收獲正好成了反比，而且實(shí)際上，CRM系統(tǒng)的使用者也只是一些忠心的老客戶。 

    CRM需要通過(guò)大量的數(shù)據(jù)以及對(duì)客戶的不斷追蹤才能分析出其購(gòu)買傾向，但目前該銀行使用常規(guī)市場(chǎng)分析方法比使用CRM時(shí)間更短、更有效。